Julius Fleischmann e os Seus Três Princípios de Gestão Empresarial
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by: Professor Julio
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Quando
o pai de Fleischmann imigrou para os EUA em 1868 ele considerou intolerável a
qualidade do pão americano e o culpado para tal era o – pouco confiável – fermento
utilizado pelos padeiros. Dessa forma, o velho Charles começou a desenvolver um
produto mais bem embalado e rapidamente seu produto se tornou líder de mercado
no estado de Cincinnati.
Mais
tarde – sob a orientação de seu filho Julius – a empresa diversificou suas
atividades, passando a comercializar outros produtos como vinagre, malte
alimentício, margarinas e outros. No início da gestão de Julius, 90% das vendas
da empresa se concentravam em fermento em tabletes que eram usados no uso
culinário, saúde e sob a forma seca, para o gado. Os 10% restantes estava
relacionado à manufatura de fermento prensado, extrato de malte e vinagre.
O
fermento prensado era vendido em pacotes pequenos que o comerciante vendia por
alguns centavos aos consumidores e em pacotes a granel, os quais eram vendidos
às padarias. O fermento é um produto altamente perecível que, mesmo mantido sob
as melhores condições, terá sua ação alterada ao ser armazenado.
Essa
condição exerce um papel fundamental na distribuição, pois para as padarias a
ação uniforme do fermento deve ser preservada a fim de assegurar a qualidade
dos seus pães. Dessa forma, Julius descobriu muito cedo que sua empresa deveria
garantir que seus clientes sempre recebessem fermento fresco e, diante disso,
eles deveriam controlar a distribuição desse produto. Sendo assim, ele partiu
para construir ama eficiente organização de vendas aqui no Brasil.
Esta
é administrada por 23 escritórios distritais – cada um sob o controle de um
Gerente Regional – que supervisionam mais de 900 distribuidores, cujos veículos
saem para entregar fermento a 30 mil padarias e outros 200 mil varejistas. Esses
distribuidores recebem diariamente das fábricas produtos para suas necessidades
diárias de fermento, a fim de assegurar que os clientes recebam fermento
absolutamente fresco.
A
entrega imediata é de vital importância na política de prestação de serviços da
Fleischmann S/A, pois a empresa vende principalmente serviço, muito mais do que
produtos – afirma Julius Fleischmann. “É comum algum padeiro ligar no meio da
noite a um de nossos distribuidores para pedir fermento e o distribuidor sairá
para entregá-lo. Não importa se a padaria é grande ou pequena”, afirma ele. Fleischmann
tinha três princípios de gestão:
·
Uma
empresa não pode apenas vender produtos; ela deve agregar serviços a esses
produtos.
·
Uma
empresa deve concentrar seus esforços naquilo que ela é boa; ou seja, a
organização deve ter foco.
·
Todas
as políticas devem ser flexíveis e práticas; ou seja, não pode existir nada
imutável, mesmo que esteja dando certo.
Quando
esse negócio começou aqui no Brasil há mais de 70 anos, sem dúvida era dirigido
como uma proposta meramente comercial e quase ninguém pensava em negócios como
um serviço. Naquela época havia poucas padarias, onde algumas compravam
fermento e outras o faziam. A maior parte do pão era feito em casa pelas
mulheres que faziam seu próprio fermento, da mesma forma como faziam seu
próprio sabão para lavar roupas.
Em
determinado momento – Julius não sabe exatamente quando – alguém teve a visão
de que o mercado de fermento não era rígido e que podia ser expandido. Diante
disso, Julius observou que sua organização deveria incutir na sociedade a
conveniência de se comprar o fermento, em vez de produzi-lo. A partir disso, a
empresa percebeu que o desenvolvimento dos seus negócios dependia do
desenvolvimento da indústria panificadora e, se ele quisesse aumentar o consumo
de fermento nas padarias, primeiro deveria aumentar a produção dos padeiros com
o aumento do consumo de pão.
Sendo
assim, a empresa de Julius – associado ao sindicato dos panificadores –
promoveu a campanha “Coma Mais Pão”, a fim de ajudar às padarias a vender mais
e, conseqüentemente, as vendas de fermento Fleischmann aumentaram
automaticamente.
Uma
evolução nos negócios como essa necessita de planejamento e para ser eficaz é
preciso que as mudanças de método ocorram no momento certo. Para Julius, fazer
mudanças cedo demais era quase tão ruim quanto fazê-las tarde demais. O melhor
exemplo dissonos é fornecido pelo próprio Fleischmann: _ “Um de nossos gerentes
se sentiu ofendido quando instituímos um novo método que ele mesmo havia
concebido dez anos antes. Expliquei-lhe que esse método era progressista demais
há 10 anos e, em minha opinião conservadora, eu tinha de detê-la até que o
negócio estivesse pronto para tal método”.
Sob
o ponto de vista de Julius Fleischmann uma das principais funções de um
executivo é estar pronto para desempenhar o papel de conservador, progressista
e até mesmo radical, em uma mesma hora. E, no exemplo citado ele teve que
“usar a máscara do conservador”.
Como
radical,
Fleischmann uma vez decidiu fechar uma fábrica recentemente construída por U$
800 mil a fim de construir outra, porque a antiga não era eficiente. Novos
produtos e máquinas haviam sido desenvolvidos e ele não podia permitir-se ficar
sem eles. Os resultados foram avaliados e concluiu-se que os menores custos de
produção justificaram o passo dado por ele que, aparentemente, demonstrava pura
extravagância e excentricidade.
É
positivo ter atitudes conservadoras, progressistas e radicais nas decisões
empresariais. A função do conservador é fazer com que as idéias sensatas do
radical e do progressista não sejam postas em prática antes do tempo. As idéias
progressistas devem necessariamente prevalecer, pois as idéias radicais de hoje
serão as progressistas de amanhã. Para Fleischmann existe apenas uma coisa mais
perigosa para uma empresa do que dar plena atividade para as idéias radicais e
progressistas: _ ser conservador demais sem o impulso do progressista.
O
sucesso da organização é atribuído à crença de Julius de que o executivo
excelente é aquele que tem a determinação para reduzir custos e cortar excessos
enquanto os negócios vão bem. Para Fleischmann qualquer negócio que não esteja
progredindo, na maioria das vezes, o problema estava em:
- · A empresa dá mais importância ao lucro imediato
- · Desperdiça suas energias assumindo atividades temporárias paralelas que pareçam oferecer algum lucro extra.
- · A empresa é obstinadamente tacanha; ou seja, pouco flexível e não mudará sua política para satisfazer uma nova condição.
Sobre o Autor
Professor, consultor e palestrante. Articulista do Jornal
do Commercio (RJ) e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50
Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes,
Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em várias empresas
multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de “Gestão
Empresarial” e atualmente ministra palestras e treinamentos “in Company” nas
áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente,
Secretariado e Recursos Humanos. Graduado em Administração de Empresas, especialista
em Marketing e Gestão Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado
Globalizado e complementação pedagógica.
Contatos: jcss_sc@click21.com.br (21) 2233-1762 / (21) 9423-9433
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