Os Cinco Pecados Mortais em Negócios
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by: Professor Julio
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Toda
vez que leio artigos, textos ou livros de Peter Drucker fico fascinado com sua
aguçada percepção sobre Gestão Empresarial e o comportamento das pessoas dentro
das organizações. Com o livro “Administrando em Tempos de Grandes Mudanças”
(Ed. Pioneira, 1999) não foi diferente. Nesse livro, o famoso consultor nos aponta
– com sua visão crítica – os cinco (5) pecados mais comuns cometidos pelas organizações
rumo à derrota. O interessante dos pecados apontados por Drucker é que eles são
cometidos não apenas por pequenas empresas, mas até mesmo por grandes
corporações multinacionais.
Sob
seu ponto de vista, nos últimos anos ocorreu uma série de quedas de empresas
que outrora eram dominantes em seus mercados. Peter Drucker cita a General
Motors (GM – fabricante de automóveis), a Sears (Lojas de Departamento), a IBM,
dentre outras. E, em todos os casos, a principal causa foi pelo menos um dos
cinco (5) pecados mortais cometidos nos negócios:
1)
“O Culto às Altas Margens de Lucro”: Para Drucker esse é de longe o
pecado mais comum e, o melhor exemplo disso, foi o colapso da Xerox Co., nos
anos 70. Objetivando acrescentar novas
características às suas máquinas, a inventora da copiadora elevava os preços de
seus novos modelos a fim de obter a máxima margem de lucratividade. Mas, o
mesmo não aconteceu com o preço das suas ações, pois a grande maioria dos
consumidores queria apenas uma máquina simples e se tornaram cada vez mais
dispostos a comprar de um concorrente.
Outro
exemplo apontado por ele é o da General Motors (GM), da Ford e da Chrysler que
nos anos 70 / 80 não consideraram a preferência dos consumidores americanos por
automóveis de médio porte com preços mais baixos e menores margens de lucro. Conseqüentemente
essa enorme faixa de mercado foi ocupada pelos carros japoneses.
Peter
Drucker nos mostra empresas que praticam preços muito altos sempre acabam
criando mercado para concorrentes e as altas margens de lucro não significam –
segundo ele – a maximização dos lucros. “O lucro total é a margem de lucro
multiplicada pelas unidades vendidas”. Portanto, o lucro máximo pode ser obtido
pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro total e, normalmente, esta é a margem que produz uma posição
ótima de mercado.
Essas
organizações esqueceram que o verdadeiro conceito de preço se resume ao
julgamento que o consumidor faz da justiça entre o dinheiro e o esforço físico
– e mental – dispendido para ter acesso a um produto e o agregado de valores
nele contido.
Por
outro lado, aqui no Brasil constatamos um exemplo emblemático de que muitas
vezes o mais caro é – no julgamento dos consumidores, e isso é o que conta
- o mais barato. Trata-se do Alcoogel, um produto que custa duas vezes mais que
o convencional, mas rende cinco vezes mais. Se entendesse que os consumidores se
comportam literalmente em relação ao preço – isto é, escolhem o produto mais
barato sem refletir – João Batista Sayão jamais teria fabricado o álcool
Alcoogel, até porque ele chega ao ponto de vendas por um valor que corresponde ao
dobro do álcool líquido e convencional.
2)
“Fixar Erradamente o Preço de Um Novo Produto, Cobrando Aquilo Que o Mercado
Suportará”: Está intimamente ligado ao pecado anterior e também cria
oportunidade sem risco para os concorrentes. Nos anos 80 / 90 os japoneses
dominaram o mercado de máquinas fax porque os americanos cobravam o preço que
eles acreditavam que o mercado suportaria. Entretanto, os japoneses lançaram
seu produto com preços 40 % mais baixos e acabaram conquistando esse segmento. Por
outro lado, Peter Drucker nos conta que a DuPont permaneceu líder do mercado
mundial de fibras sintéticas porque ofereceu seu nylon ao preço pelo qual ele
teria de ser vendido após cinco anos. O preço era cerca de 40 % inferior àquele
que ela poderia ter conseguido com os fabricantes de meias e roupas íntimas
femininas.
3)
“Fixar os Preços de Venda Com Base Nos Custos”: A maioria das empresas
chegam aos seus preços somando os custos e adicionando uma margem de lucro
bruta (Mark-Up). Mas, logo depois a maioria precisa reduzir o preço, reprojetar
o produto e – com freqüência – abandonar um produto porque teve seu preço
fixado incorretamente. Porém, conforme afirma Peter Drucker, a única maneira
sensata de fixar preços á começando com aquilo que o mercado estará disposto a
pagar e fazer o projeto do produto baseado nessa especificação de preço.
Ruben
Rausing em um momento de extrema lucidez, enquanto analisava o desempenho das
embalagens existentes, produziu uma definição de preço que eu considero
imbatível: _ “nenhum produto pode custar mais do que economiza”; ou seja, essa
é – na minha opinião – a melhor leitura da expressão “relação custo X
benefício”. Agindo dessa forma, Rausing construiu a maior empresa de embalagens
do mundo – a TETRAPACK. E todas as empresas que adotam o conceito desse ilustre
sueco vem alcançando sucesso em seus empreendimentos.
4)
“Sacrificar a Oportunidade de Amanhã no Altar de Ontem”: Foi o que
aconteceu com a IBM. Sua queda foi causada – paradoxalmente – por um sucesso
único; ou seja, ela reagiu rapidamente quando a Apple lançou seu primeiro PC
nos anos 70. Mas, quando conquistou a liderança, subordinou este novo negócio ao
seu velho e lucrativo negócio – o computador de grande porte. A direção da
empresa proibiu que o pessoal dos PC’s vendesse a clientes de computadores de
grande porte e, certamente, essa decisão atrasou o crescimento do negócio de
PC’s.
O
mesmo pecado acometeu a BIC – grande fabricante mundial de canetas e isqueiros
– que em 1988 decidiu lançar um perfume, com embalagens descartáveis e
parecidas com as do isqueiro. Mas, se esqueceram de perguntar aos consumidores
se eles gostariam de adquiri um perfume em bancas de jornal ou em outros pontos
de vendas de conveniência. E o pior era a sua comunicação com o público-alvo: _
“Bom, Bonito e Barato”. Em 1991 a fábrica brasileira foi fechada e o perfume
“evaporou” do mercado, jogando no lixo cerca de U$ 20 milhões.
5)
“Alimentar Problemas e Matar de Fome as Oportunidades”: Há muitos anos
Peter Drucker vem perguntando a seus novos clientes quem são seus funcionários
de melhor desempenho e em que eles estão trabalhando. Ele percebeu que a
maioria dos funcionários de melhor desempenho vem sendo designadas para “problemas”
– para o velho negócio que está afundando mais depressa ou para velhos produtos
que estão sufocados pelos tecnologicamente mais novos. Então Drucker pergunta
sobre quem cuida das “oportunidades” e, invariavelmente, ele ouve que eles são
deixados por sua própria conta. “Mas, tudo que se pode conseguir com a
resolução de problemas é a contenção dos danos” – diz Drucker.
Ele
nos informa que a Loja de Departamento SEARS vinha fazendo isso na década de 80
e acabou perdendo mercado.
Para
Peter Drucker, o procedimento correto tem sido adotado pela General Eletric
(GE) com sua política de se livrar de todos os negócios – mesmo os lucrativos –
que não ofereciam oportunidade de crescimento em longo prazo. Sendo assim,
Drucker finaliza afirmando que “não há desculpas para que os dirigentes tolerem
os cinco pecados mortais, pois eles são tentações às quais é preciso resistir”
Sobre o Autor
Professor, consultor e palestrante. Articulista do Jornal
do Commercio (RJ) e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50
Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes,
Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em várias empresas
multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de “Gestão
Empresarial” e atualmente ministra palestras e treinamentos “in Company” nas
áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente,
Secretariado e Recursos Humanos. Graduado em Administração de Empresas, especialista
em Marketing e Gestão Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado
Globalizado e complementação pedagógica.
Contatos: jcss_sc@click21.com.br (21) 2233-1762 / (21) 9423-9433
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