PENSAMENTO ESTRATÉGICO
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by: Professor Julio
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O pensamento estratégico envolve uma
análise bem abrangente de uma empresa em relação ao setor em que atua, em
relação aos seus concorrentes e em relação ao ambiente empresarial. Em outras
palavras, pode-se afirmar que Estratégia é o plano de uma empresa para atingir
suas metas. Sendo assim, os estrategistas devem sempre fazer seus planos de
olho na sua implementação. Existem três níveis de estratégia:
q Estratégias Funcionais: são os métodos operacionais que “agregam valor” aos
produtos, os quais uma administração escolhe para sua empresa. A estratégia
funcional do Carrefour aqui no Brasil
é diminuir seu quadro de funcionários das lojas e, consequentemente, diminuir
seus custos operacionais. O Carrefour se utiliza dos promotores de vendas das
indústrias para realizarem os serviços que seriam de seus funcionários e, com
isso, em vez de 200 funcionários eles têm em média 80 por loja, o que,
certamente, diminui seus custos e aumenta sua margem de lucro.
q Estratégias de Negócios: são os “planos de batalha” utilizados para lutar contra a
concorrência no setor do qual uma empresa participa. A estratégia de negócios
da Nestlé aqui no Brasil é a de
encher as prateleiras das lojas com muitas marcas diferentes de leites em pó e,
conseqüentemente, ocupar os espaços que poderiam ser ocupados pelas marcas
concorrentes.
q Estratégias Empresariais: a estratégia empresarial mais utilizada pelas corporações é
a de “fusão e aquisição”. Dessa forma, algumas empresas cujo setor está em
baixa adquirem empresas cujo setor está
Outras
Estratégias:
A) Estratégias de Expansão: Um dos mais
simples diagramas estratégicos que ajuda os gestores a entenderem uma
“Expansão” foi idealizado por Igor Ansoff, o qual se tornou um bom meio de
classificar rotas para a expansão das empresas. Ele cruzou duas variáveis – os
produtos comercializados pela empresa e o mercado em que atuam. Dessa forma ele
encontrou quatro (4) formas de uma empresa se expandir:
·
Estratégia de Penetração de Mercado: Se a Nestlé
decidisse continuar vendendo seus chocolates aqui no Brasil isso seria
considerado por Ansoff como uma estratégia de “Penetração de Mercado”, pois ela
estaria vendendo um “produto velho” (seus
chocolates) num “mercado velho” (Brasil).
·
Estratégia de Desenvolvimento de Produto: Se a Nestlé decidisse
vender uma nova marca de chocolate aqui no Brasil (chocolates “Joãozinho”, por
exemplo), Ansoff consideraria isso como uma Estratégia de Desenvolvimento de Produto,
pois ela estaria vendendo um “produto novo”
(chocolates Joãozinho) num “mercado velho”
(Brasil).
·
Estratégia de Desenvolvimento
de Mercado Se a Nestlé decidisse
vender seus chocolates (já fabricados) na Colômbia, Ansoff diria tratar-se de
uma estratégia de “Diversificação Afim” (ou “Desenvolvimento de Mercado”), pois
ela estaria vendendo um “produto velho”
num “mercado novo”.
·
Estratégia de Diversificação Não-Afim: Se ela
decidisse vender automóveis na Colômbia, isso seria uma Estratégia de “Diversificação
Não-Afim”, pois ela estaria vendendo um “produto
novo” (automóvel – produto não afim com os produtos já fabricados) num “mercado novo” (Colômbia).
B) Estratégias Genéricas: São aquelas
que podem ser usadas em todos os setores da economia (indústria, comércio ou serviços).
Existem três tipos de Estratégias Genéricas:
B1) Liderança
nos Custos: Trata-se de uma estratégia largamente utilizada pelo setor
industrial (principalmente nas indústrias japonesas), pois é mais fácil para
uma indústria obter o mais baixo custo de um determinado produto do que o
comércio, por exemplo. O aumento da produção de determinados produtos diminui
seus custos unitários e dessa forma, muitos indústrias conseguem baratear seus
produtos. Os preços mais baixos se traduzem em mais vendas e, conseqüentemente,
um novo aumento da produção.
O conceito de “Liderança nos Custos” se
baseia na economia de escala. Isso
significa que, à medida que se produz mais, os custos por unidade diminuem e as
empresas se tornam mais competitivas.
B2) Diferenciação: Trata-se de
uma estratégia que é um dos principais objetivos do marketing, pois ela faz com
que o produto (ou o serviço) de uma empresa pareça diferente na mente do
consumidor. Com os produtos, isso
significa oferecer melhor desenho, confiabilidade, serviço e entrega. Com os serviços, um ponto de diferenciação pode ser
cortesia no atendimento, disponibilidade de horários, conhecimento técnico
sobre o serviço oferecido ou a localização da loja (ou escritório). Produtos e serviços podem ser
diferenciados através da propaganda – ainda que sejam virtualmente os mesmos –
e isso pode convencer os consumidores de que um deles é melhor. Por exemplo, os
consumidores poderiam ser convencidos de que os calçados da NIKE são melhores
do que os da RIDER, devido à propaganda realizada por alguma celebridade.
B3) Enfoque: Usando uma
estratégia de enfoque, uma empresa pode se concentrar numa determinada área do
mercado, num segmento de mercado ou em um produto específico. No mercado
brasileiro de refrigerantes com sabor cola, por exemplo, amplamente dominado
pela Coca-Cola, a Pepsi se defende desse poderoso concorrente no estado do Rio
Grande do Sul, onde a sua participação de mercado é bem maior que o seu
concorrente. A Coca-Cola pode até gabar-se de seus custos de produção mais
baixos e de possuir o mercado nacional, mas não tem o apoio da freguesia
gaúcha.
C) Estratégia de Portfólio:
No início da década de 60, muitos
acadêmicos acreditavam que se uma empresa pudesse reunir o portfólio certo de
negócios correto em áreas sem relação entre elas e com isso os altos e baixos
intercalados, ela estaria vacinada contra as quedas da economia. Por isso, o
conceito de diversificação se tornou a mania nessa década e, um bom exemplo
disso, foi a General Eletric, a qual se envolveu em cerca de 160 negócios nessa
época.
Mas, na década seguinte, quando os
lucros caíram e as Bolsas de Valores ficaram contrariadas com essa diversificação
não afim, as diretorias das empresas pediram ajuda aos consultores
especializados. As empresas queriam saber em que atividades deveriam estar
presentes, uma vez que era preciso encontrar uma estratégia que ajudasse a
canalizar o seu limitado capital para as melhores perspectivas.
Atualmente, a maioria das empresas já
percebeu que quando elas se metem em negócios sem relação com suas principais
atividades (Diversificação Não Afim), elas perdem um tempo precioso até poderem
entender profundamente desse novo negócio e, na maioria das vezes, isso é
mortal para sua sobrevivência.
Sobre o Autor
Professor, consultor e palestrante. Articulista do Jornal
do Commercio (RJ) e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50
Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes,
Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em várias empresas
multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de “Gestão
Empresarial” e atualmente ministra palestras e treinamentos “in Company” nas
áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente,
Secretariado e Recursos Humanos. Graduado em Administração de Empresas, especialista
em Marketing e Gestão Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado
Globalizado e complementação pedagógica.
Contatos: jcss_sc@click21.com.br (21) 2233-1762 / (21) 9423-9433
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